LA CONCEPTION DE SYSTÈMES D’INFORMATION DE GESTION DÉLÉGUÉE POUR LES ASSUREURS SANTÉ ET PRÉVOYANCE
EP#6 : LES ASSUREURS LEADERS EN GESTION DÉLÉGUÉE
06 septembre 2022
Au service des délégataires et des assureurs, IN2 consulting travaille depuis plus de 20 ans à la conception des systèmes d’information de gestion déléguée des assureurs santé et prévoyance.
Forts de notre expérience qui combine missions de conseil et mises en œuvre de solutions de gestion déléguée, nous avons conçu cette série d’articles pour exposer nos convictions.
Ce sixième article est consacré aux assureurs leaders en gestion déléguée.
Vous pouvez retrouver nos articles précédents, consacrés aux enjeux de la gestion déléguée et au référentiel délégué :
EP#01 sur les enjeux de la gestion déléguée
EP#02 sur les référentiels des contrats délégués
EP#04 sur la gestion des sinistres délégués
EP#05 sur la gestion de l’individuel
ETRE UN LEADER EN GESTION DELEGUEE
En santé et prévoyance, un portefeuille de gestion déléguée est considéré comme significatif lorsqu'il permet de dégager plusieurs centaines de millions d'euros de chiffre d'affaires. Ceux des assureurs les plus importants peuvent dépasser le milliard.
Être leader, pour autant, n’est pas qu’une question de volume d’affaires géré en gestion déléguée.
D’autres critères sont à prendre en compte :
Les compétences des équipes en charge de la gestion déléguée (compétences métier, expérience / pratique régulière de la délégation…)
L’industrialisation du système d’information de gestion déléguée (calcul des ratios sinistre sur prime (S/P) sur chaque contrat délégué, calcul de la rémunération des courtiers et délégataires, ventilation des risques, provisions…)
La qualité et l’historique de la relation avec les délégataires.
La compréhension en interne de l’écosystème lié à la délégation de gestion (capacité à citer les pratiques des autres assureurs, compréhension des enjeux réglementaires, place du courtage dans l’organisation interne).
Sur la base de nos observations, nous présentons ci-après quelques constantes dans l’organisation de ces acteurs.
À noter que nous ne revenons pas sur la maîtrise du référentiel délégué, déjà évoquée de façon approfondie lors de nos articles précédents (cf. EP#01 sur les enjeux de la gestion déléguée et EP#02 sur les référentiels des contrats délégués).
C’est bien entendu un préalable nécessaire. Certains acteurs importants, pour ce qui est du volume d’affaires placé en délégation, sont par exemple encore aujourd’hui dans des situations de gestion où ils ne peuvent ventiler par risque les cotisations des contrats délégués.
BONNE PRATIQUE N°1 – DES DONNÉES DE GESTION CONTRÔLÉES ET TRAITÉES DÈS QUE POSSIBLE AVEC LE SYSTÈME D’INFORMATION DÉLÉGUÉE
Avec un portefeuille de plus de 50 délégataires en moyenne, malgré une utilisation en général répandue des solutions et le respect des normes de place, les leaders ont affaire à une diversité importante quant aux pratiques de leurs délégataires.
De ce fait, différentes solutions pour l’intégration des données dans leur système d’information sont mises en place. La cible est généralement celle définie par les échanges PRDG (entre Porteurs de Risques et Délégataires de Gestion) mais d’autres solutions sont utilisées ponctuellement, dans l’objectif d’éviter les opérations manuelles et spécifiques sur les fichiers transmis par les délégataires.
Il s’agit, au-delà des gains en temps de travail, d’éviter les stockages d’informations reçues du délégataire en amont des systèmes d’information (ex : fichiers Excel de reporting transmis par courriel aux équipes de gestion et qui ne sont pas intégrés du fait des congés) et la création de pratiques de traitement non connues de l’ensemble des équipes (ex : re-travail du fichier avec Excel avant intégration).
BONNE PRATIQUE N°2 – UN INTERFAÇAGE COMPTABLE COMPLET
Dans un certain nombre de cas et en particulier du fait de l’historique et de l’investissement nécessaire, le système de gestion déléguée n’est pas intégralement interfacé avec le système comptable. Certaines opérations, comme les remboursements des délégataires, sont gérées de manière manuelle par les équipes via des demandes à la comptabilité.
Pour des portefeuilles de petit volume, cette situation est tolérable, car la gestion manuelle peut être relativement simple à prendre en charge par les équipes de gestion et la comptabilité. En cas d’incohérences, il est par ailleurs assez facile d’identifier la cause de l’erreur.
Ce n’est plus le cas à mesure que le portefeuille s’étoffe. Les problèmes de cohérence gestion – comptabilité sont alors critiques et peuvent être difficilement résolus dans les délais nécessaires à l'établissement des comptes.
BONNE PRATIQUE N°3 – DES COMPÉTENCES D’AUDIT ET DE CONTRÔLE GÉRÉES AU MOINS EN PARTIE EN INTERNE
Différents acteurs ont, au cours des années, proposé aux porteurs de risques d’externaliser l’audit des délégataires.
Cette opération de contrôle, menée en général une fois par an pour chaque délégataire important d’un portefeuille, mobilise les équipes de manière significative. Elle nécessite par ailleurs de disposer en interne de compétences spécifiques, qui maîtrisent le contexte réglementaire lié à la délégation. En outre, vue du délégataire, la gestion est a priori réalisée de la même manière quel que soit l’assureur qui délègue. Les constats (et les pistes d’amélioration) devraient donc pouvoir être partagés.
Pour autant, il paraît relativement difficile de considérer que cette externalisation est pertinente dans tous les cas pour un leader de la délégation. Tout d’abord, le portefeuille est important et comporte donc plus d’évolutions et de spécificités. Surtout, le sous-traitant éventuel doit connaitre le fonctionnement de l’assureur et ses pratiques de gestion déléguée.
BONNE PRATIQUE N°4 – L’ANALYSE QUALITATIVE DES DONNÉES ET L’INFORMATION AU DÉLÉGATAIRE
Au cours des dernières années, les porteurs de risques leaders en gestion déléguée ont fait évoluer leurs pratiques sur le sujet, en renforçant l’exploitation des données liées à la gestion déléguée.
Il y a un double enjeu sur le sujet :
Mettre en place un « contrôle permanent » qui vérifie en amont de l’audit la qualité de la gestion du délégataire, lui remonte les incohérences et lui demande de justifier au cas par cas certains éléments (ex. en prévoyance, identifier les cas où la date de naissance pose un problème de cohérence et demander au délégataire de corriger les dossiers).
Transmettre au délégataire des informations sur les actions attendues de sa part et la « vision » assureur des données (ex. transmettre une liste des contrats récemment mis en gestion, construire des indicateurs sur la qualité des informations transmises par le DG et les taux de rejet…)
LA VALEUR AJOUTEE D'IN2 CONSULTING
Voici trois exemples de missions menées sur ces sujets qui illustrent nos compétences :
Pour une institution de prévoyance : mission de conseil sur la définition et le chiffrage d’évolutions à mener en priorité dans le système d’information déléguée ;
Pour un délégataire : analyse des demandes d’un assureur leader relatives à la mise en œuvre d’un outil de contrôle permanent sur les sinistres prévoyance ;
Pour un assureur leader : conception et mise en œuvre d’un outil en charge de contrôler et d’intégrer dans le système d’information déléguée les fichiers de reporting de cotisations transmis par les délégataires.
Dans le prochain article, qui est aussi celui qui conclut notre série, nous évoquerons les problèmes vus comme insolubles en gestion déléguée et nos pistes de solutions.
------------------
Vous êtes d’accord avec ces enjeux ?
Vous ne partagez pas notre avis ?
Vous souhaiteriez en savoir plus ?
LES AUTRES ARTICLES
Retrouvez ci-dessous les autres articles de notre grand dossier sur "la conception de systèmes d’information de gestion déléguée pour les assureurs santé et prévoyance"
